宝洁改造终端的组织架构和运作方式

宝洁公司在选择分销商时，除了对分销商的资金实力和信誉要进行严格地了解考察之外，更加注重的是该分销商候选方在该区域的销售网络覆盖面，以及货物的物流配送能力。一般来讲，宝洁公司还会给分销商配备专用的送货车，并承担司机的工资、加班费和奖金，包括一些福利等。从另一个很重要的角度来看，宝洁公司不只是重复着大家对分销商都在做着的一些事情，而且宝洁公司还十分注重对于分销通路成员的销售组织和相关管理措施架构的改进。
    宝洁公司十分清楚，一般来讲，顾客在消费购买时，不会花时间和精力去区分他们在和哪个通路打交道，是权威经销商、零售连锁店、仓储商店、零售小店甚至是转手倒卖者。消费者会把和这些通路成员打交道的全部感受，不论好的坏的，全都视为品牌的行为。而与此相矛盾的是，制造商往往没有对通路成员进行良好地教育和培训，而终端成员往往视制造商为众多的普通供应商之一，谁的广告、促销投入大、卖谁的产品赚钱多就卖谁的产品，赚钱少马上转投别家。终端成员对于制造商的忠诚度不高，而且由于各终端成员的组织架构、经营模式等的差异性，使得制造商制定的一系列策略也很难在各终端成员组织里得到有效地实行。很多的时候制造商的政策执行不下去，销售人员焦头烂额；分销商也叫苦连天，制造商一筹莫展，却找不出问题的症结在哪里。
　　宝洁发现要做的就是改造和培训通路终端成员！其基本思路是：改造终端成员的组织架构和运作方式，使其类似或者更接近宝洁的组织架构和运作方式，便于宝洁的渠道政策的有效贯彻实施。宝洁公司在选定一家分销商后即会马上派员帮助分销商进行宝洁式的改造，通过派遣跨职能的企划小组与分销商一起将分销商现有的运作方式改造为符合或接近宝洁公司标准的模式，有利于渠道政策的贯彻实施、渠道成员的沟通以及处理异议、争端等。对于改造困难的渠道成员，宝洁公司会选择在其系统内单独建立一套宝洁产品专营销售运作班子进行运作。其次，通过培训使得渠道成员提高认识，使其经营更加具有专业化的水准，更好地与宝洁精诚合作。所以，改造和培训终端成员对于提升品牌在终端的形象，增加顾客的满意度可谓是效益良多。