宝洁人性化策略提升品牌的忠诚度

宝洁清楚地知道，商学就是人学，商业运作离不开人。每一个职位不需要最好的，但需要最合适的人，把适合的人放到最适合的岗位上去，通过有效的人力资源规划，把用人策略发挥到极致。在宝洁第一线的销售代表，几乎都经过长达六个月以上到两年的培训，宝洁公司不仅要求高层人员了解市场，而且要求全公司的所有人员都了解市场，而且要了解该公司的计划、公司的战略、公司的希望，你什么都清楚，你才好运作。宝洁公司会对每一个人的优势进行规划，针对每个人的优势，进行分工，把他们像钉子一样一个个安排到分销体系的每一个环节上去，发挥作用。
　　宝洁公司派出去的指导人员几乎每一个人都是“多面手”，他们不能只会一样。宝洁很清楚，要支撑好它的助销体系，这些人就必须既能管理好货类，又会管理仓储；不仅能制定销售策略，还要懂培训与公关。当然，除了这一系列对分销体系的支撑之外，还有一整套的监控制度。宝洁的制度既包括对分销商的制度、对渠道执行人员的制度，也包括对公司二线销售代表的制度，宝洁就是利用这些制度进行层层管理。宝洁公司会根据你所在的区域，给你相应的数据，给你制定进货的数量。每个月、每个季度要完成多少销售额，在这个基础上如果完成得好宝洁会给予一定的奖励，让你不至于感到出了力却没有收益；如果完成得差，宝洁就会处罚，当然以不伤你的积极性为原则。
　　如果没有完成宝洁规定的任务，宝洁就会找原因，看看究竟是因为什么而没有完成，可能会在下一个季度里，加大推广力度来促进你完成。如果是当地的分销商推广力度不够，宝洁公司就会拿出一些钱或者产品，跟你联合去推广；如果完全是分销商的责任，轻者会被减扣折扣，或者缩短他的回款周期（你卖得少，回款就要快），严重的还有可能被罚款，甚至被取消经销资格。在这些制度的前提下，都会有一个人性化的管理贯穿其中。宝洁公司在每一个区域都设立一个客户关系经理、小客户经理和大客户经理，他们的任务就是搞好与当地分销商的关系，及时发现他们的心理变化、需求，请他们吃饭、旅游，与他们的家人搞好关系，让他们感到宝洁公司很不错，让他们觉得“虽然是外国公司，但都不错”。
    宝洁用这种人性化的策略，来提升分销商的积极性和对品牌的忠诚度。当地的分销商一般都有自己的一支销售队伍，因此要想提高销售业绩，除了对路的销售策略之外，还要加大力度培养当地的分销商的销售队伍，让他们产生对品牌的忠诚。当地的分销商熟悉当地的地形地貌、风土人情，与各相关部门关系比较密切融洽，这样，利用他们就会省去许多麻烦。只要对他们进行适当的培训，他们就会成为一支很坚强的队伍，就会非常有战斗力，所以宝洁经常培训他们。
　　宝洁公司不主张惩罚分销商，因为分销商如果做得不好损害的是宝洁的销售额，再如何惩罚他也无法将销售额提高上去，所以宝洁采取积极的手段来防范分销商犯错误，防范他们的销售量降低。为此，宝洁的市场部就要根据项目在各个区域进行推广、传播、促销，从宏观的角度来提升区域的销售量，加大对消费者的刺激力度。这样一来，市场部与销售部往往会产生一些冲突，销售部人员认为市场部的人在屋子里搞策略，搞来搞去，一些活动花了很多钱，又不能立竿见影出效果；而市场部门又认为销售部门只知道去傻干活，卖东西，如果没有这些策略怎么能搞好呢？不过，有宝洁公司的战略做导向，从整体上来讲，他们之间的配合还是比较科学的。