奥斯凯浴霸 的企业多元化之路的艰难，是很多中国企业多元化道路的典型缩影。从浴霸向橱电、小家电领域多元的不顺，再从浴霸向集成吊顶领域多元的迟疑与慢进，其中烦恼可谓多重：厨电、小家电、照明等领域已是强手如云，虽然依旧保持良好成长空间，但竞争格局业已形成，很难在其中占据一席之地；集成吊顶 虽是一个新兴行业，依旧处于飞速成长阶段，但由于迟疑与慢进始终处于被动地位。
单项冠军选择多元化道路无可厚非，特别对于那些身处行业空间有限的单项冠军。然而，多元化是出路，实际上也是陷阱，一旦不能顺利开展，耗费的不仅是真金白银，还有时间成本。
单项冠军多元化能否成功，应该打好三场战役：机会洞察战、品牌延伸 战、内部转型战。任何一场战役的失败，都可能满盘皆输。
机会洞察战
机会洞察是对单项冠军决策者最大的考验，一方面是对商机的洞察力，另一方面是抓住商机的决心和勇气。对商机的洞察，并非仅仅考虑欲多元化的行业是否具备很好的成长性，更要考虑行业内的竞争格局是否已经形成。
多数行业在中国市场都有较为广阔的成长性，但并非后来者可以把握的。竞争格局形成之后，成长空间多数是给行业内强势品牌预留的，后来者能够分得一杯羹就应谢天谢地了。对于欲多元化的企业决策者，行业洞察的核心任务是正确判断这个行业是否已经进入了集中竞争阶段。一旦进入行业集中竞争阶段，后来者要占据一席之地的机会就非常小了。案例中的单项冠军进军厨电、小家电、照明领域不利，就是忽视了行业集中竞争的现实。
当欲进入的领域是一个新兴领域的时候，决策者的勇气和决心是多元化能否成功的最关键要素。在中国市场，一个新兴行业的竞争格局初步形成一般需要5～8年，然后行业进入集中阶段，市场份额开始向几个领导者集中。单项冠军要在新的领域站稳脚跟，决策者要赋予极大的勇气和决心度过5～8年的成长阶段，这同样是对决策者耐心和坚持的考验。
品牌延伸 战
品牌延伸对于单项冠军而言，是对整个品牌战略转型的挑战。单项冠军最有力的优势是其在顾客心目中的品牌影响力，很多时候这也会成为最重要的障碍。一个品牌在顾客心智中的烙印越深，要延伸到其他领域就越困难。案例中的企业就面临如此困惑，作为浴霸的第一品牌，要延伸到厨电、小家电甚至照明领域的确困难，顾客认为你擅长的是浴霸，做厨电、照明、小家电，你一定不擅长。
方太品牌的成功延伸值得中国企业学习，他们非常关注方太品牌能够涵盖的范畴。抽油烟机品牌向厨电品牌 的延伸，厨电品牌向厨房品牌的延伸，每一次延伸都是围绕原有品牌的内涵开始，通过产品品类的紧密关联性，扩展品牌的外延并重新定义原有品牌内涵，十余年的品牌延伸历程是其品牌战略的重要体现。
如何利用单项冠军已有品牌影响力，使其品牌资产发挥最大价值，关键在于品牌延伸的领域与原有领域的关联性。一个再有机会的行业，如果你的品牌内涵难以涵盖这个行业，可能顾客根本就不会买账。
那么，是否一个非常有机会但超出原有品牌内涵的行业，单项冠军就不能进入呢？事实并非如此，这个时候需要对单项冠军的品牌结构做出战略性调整。多品牌结构是更好的选择，即对多元的新业务采用新品牌，原有品牌作为企业品牌进行背书。在品牌运作的时候，应突出的是业务品牌，形成对顾客全新的心智占领，同时又能够较好地利用原有品牌的品牌资产。
奥斯凯浴霸 向集成吊顶领域多元化，是由电器领域向建材领域的跨行业拓展。从品牌角度看，是品牌跨行业的延伸，显然原有品牌的内涵难以涵盖建材领域。
内部转型战
最后一场战役是最困难的，也是最容易被忽视的。新领域多元化，内部运营是最根本的保障。单项冠军一般都会有“成功情结”，正确对待“成功情结”不是一件容易的事情，多数时候会成为顽固的经验，即过于依赖成功经验而忽视新业务对运营系统的转型要求。多数时候，单项冠军多元化的内部运营转型，不是有限改良，而是全新的变革。这要求单项冠军的管理者能够抛弃原有的“成功情结”和“顽固经验”，成为真正的变革者。
奥斯凯浴霸就需要实现如此变革。原有浴霸的运营方式和集成吊顶 的运营方式全然不同，比如：浴霸的终端是产品展示终端，集成吊顶的终端是产品体验终端；浴霸的产品服务是安装服务，集成吊顶的服务是设计、安装为一体的综合服务……看似一些运营细节的差异，这些细节相加就成为运营系统的全面变革。
此外，对原有资源过于依赖，通常也会成为内部运营变革的障碍。单项冠军多元化拓展，一旦过于依赖原有资源，会导致多个业务领域依赖单一资源的状况，最终这些资源对多元化后的几个业务领域难以支撑。最常见的是新拓展的业务利用原有渠道资源，期望快速建立渠道网络。结果却是原有渠道对新业务的不适应，同时又缺乏能力支撑两项业务并行。
